2009年5月至8月，著名影像艺术家杨福东在上海证大现代艺术馆举办其首个个展。早在2002年，《纽约时报》在评论他时，就称杨福东已然“站在中国数码旋风的中心”。背着军挎的杨福东在开幕酒会上真诚地感谢了一个人——站在其身后的证大现代艺术馆馆长沈其斌。
证大现代艺术馆如今成为国内私立美术馆的一块品牌，并不仅因为其收藏了法国艺术家恺撒的著名雕塑《大拇指》(1963年完成)、美国著名雕塑家罗伯特·印第安那的雕塑“LOVE”等一批艺术杰作。这对沈其斌来说，远远不够。在他的构想里，证大要做的是“和青年艺术家一起成长，和中国当代艺术一起成长”。
艺术家转身
1998年，身为艺术家的沈其斌做了一个让人难以置信的决定。
那年的9月28日，其个展在中国美术馆开幕。“作为一个个体能在中国美术馆开个展，是一个很大的成功”。与此同时，他却感到前所未有的空虚，“原先有个梦想一直在那里悬着，突然有一天你走到那儿了，不是飘飘然，是虚无。”从那天起，他决心放弃艺术家的生活。
1998年，当代艺术还处于尴尬的边缘地位。“艺术家是一群很边缘的人，没有社会地位，缺少人关注，作品卖不出去。”他想做一个转换，为这样一个群体服务，做些实实在在的事情。
这一年沈其斌回到南京经营画框店。他想老老实实做生意，有了基础才能谈到为艺术做点什么。随后他又经营画廊，代理了毛艳等人的作品，从此停不下来。2002年，沈其斌在南京创办了圣划艺术中心，圣划成为当时南京第一个民营的非营利私人美术馆。
后来沈其斌在回忆这段经历时，感慨正是因为圣划与多年的艺术实践，为他打开了一扇意想不到的门。2002年，他参加了上海虹口区文化局探讨多伦美术馆运营的座谈会。当时在座的有张晓刚、叶永青、邱志杰等一帮中国艺术界的腕级人物。沈其斌只是作为旁听者，听了大家的发言后，他总觉得有点脱离实际，于是谈了些自己的想法。说者无心，听者有意。于是有了后来虹口区文化局局长夜访南京，邀请沈其斌参与多伦美术馆的筹建。
将近半个月的时间，沈其斌埋头奋笔疾书，拿出近80页的文案。“张局长让我提条件，我说我没有条件。”当时与沈其斌一同竞争多伦美术馆馆长的，亦有比他名气大得多的刘传铭和陈逸飞，但最终沈其斌成了多伦美术馆的第一任馆长。究其当年胜出的原因，沈说大概是因为他的建议最具操作性，“我就想把美术馆做成一个品牌而非个人的，是一个半路杀出的程咬金。”
“原来的美术馆系统比较陈旧，按部就班，没有冲击力。我们的策略是通过高频率的活动，发出一种先锋的声音。”接手多伦一年多以后，多伦就成为中国最活跃的美术馆之一。“那时候一年做12场高端讲座，12场实验电影放映，接触各方面的人，也是我们第一个在美术馆做实验电子音乐……”
艺术介入生活
如果说多伦美术馆的实践让沈其斌找到为艺术服务的通道，证大现代艺术馆则让他在实现理想的道路上更加放开拳脚。
一个偶然的机会，沈其斌认识了证大集团董事长戴志康。戴想做一个艺术酒吧的概念，“每年给你200万元做这个事情，就是给你玩，不用赚钱。”沈想都没想就拒绝了，“如果你真想好好做这个事情，我给你做个计划。”沈其斌说。
从沈其斌随后策划的一系列颇具影响力的展览可以看出，他不仅将证大做成上海艺术界的发动机与领导者，更倾向代表亚洲发表自我的声音与立场。2006年，其亲自策划《软力量——亚洲态度》全球巡回展。2008年又策划《介入——艺术生活366天》。在历时一年的时间内，每天都有一个文化事件发生在上海滩的各种场所：学校、医院、码头、车站、酒吧……所有你能想到的地方。从行为艺术、装置艺术到电影、音乐、演讲直至实体展览。
有一些介入主题至今让人印象深刻：乌托邦小组的《家庭美术馆》，某天一个普通的家庭就成为证大的一个分馆;衣着得体的艺术家，手持公文包戴着银色面具乘地铁搭出租，穿梭在城市当中吃饭购物，甚至回到母校探望师长;当然最惹人瞩目的莫过于“受伤天使”降临人间，长着一双翅膀的“男人”，紧紧攀爬在建筑物顶端，担心自己的坠落……每一个艺术事件都代表艺术家对现实与人性的反思与探索，它们当然不是发生在生活中那些突如其来的小刺激，而是希望与人达成某种沟通与理解。
沈其斌强调通过这种艺术对生活的介入，让人们感受到艺术无处不在，或许就在饮茶与穿衣之间。
艺术银行
陈丹青曾经说：“我们没有真正的美术馆，这是因为我们没有美术馆文化，而只有美术馆。”沈其斌在证大的实践，无疑是想在某种程度弥补或者营造这种缺失的文化氛围，他将证大的原创主题词定为“前卫约定”。正如伴随中国当代艺术成长的理想，实现对青年艺术家的扶持。
证大是国内首家实现“艺术银行”的艺术机构。“先将艺术作品买下来，租给一般民众或展览在公共场所，再利用这些资金扶持年轻艺术家。”沈坚持证大以学术的态度来选择展览，不做收费的展览。“我也曾是艺术家，知道这个世界有很多有才、无名、贫穷的青年艺术家，他们勤奋、有天赋，但缺乏机遇……”
如何实现艺术馆自身的造血功能，是沈其斌目前考虑的关键问题，在沈的构想中，美术馆应该是未来具有营利能力的非营利机构。美术馆的经营功能交给文化公司去做，做文化公司以期将来能设立一个母基金，以支撑美术馆的长期发展。“我们看得比较长远，未来5年，10年，你不能永远依托于一个企业。”
【编辑：张瑜】
