曾经给艺术界感觉是庞大体量的阿拉里奥也没能够挺住残酷的中国艺术市场，低调但难免悲情的撤退出来，至此韩国系画廊除了表画廊之外全部退出中国市场。2005年末从号称世界最大的画廊盛大开幕展“美丽的讽喻”到2012年12月21日“最后的晚餐”作为结尾部分的派对，突然之间好像提示我们从没有真正关心过这些画廊外企的心声，但是他们的北京之行就此已经宣告结束。这之间在中国北京建立根据地这么多年有没有体验到商业的高潮，不得而知，但是他们把中国市场最红火的那拨艺术家囊括其中，也算是一种资本博弈，如果说这是一场投资游戏，那么现在到了“见不了红”就要说分手的时候也是到时候了——没有永远必须在的地方，只有永远选择能够产生利益的地方，才是资本家所要寻觅的终极方向。我想借这个标志性的画廊来反思一些艺术市场真实的处境问题，我觉得还是有必要的。很多外资画廊可能都要梦断中国当代艺术市场，只不过韩资画廊因为显得群体性强，因此他们接二连三的撤退显得异常的扎眼。艺术界现在都懒得分析这种“信号”，充分了说明这个市场上行空间实在有限。我的分析是，早前阿特塞帝推出798让人觉得艺术市场的残酷万分，没想到阿拉里奥在中国市场也“晚节不保”。韩系画廊在华代表了中国当代艺术生态的一级，也是外资企业对中国当代艺术信心的一种确认，但是现在这个维系被打破之后，不知道补缺者的名单何时才能出现？或者释放着一种“艺术大危局”的开始？但一定不能简单的归结为韩国画廊“水土不服”，而是没有找到一种真正的稳定的市场需求。加上之前媒体爆出的昌阿特画廊丑闻事件，让整个韩资画廊笼罩在成也是中国当代艺术市场，败也是其的“焦土”味道。
想当年阿拉里奥入驻酒厂简直给中国当代艺术的市场打下了可能存在辉煌市场业绩的“鸡血”，但是他们在华运营关系，以及他们是否真正构建了符合自己在推广中国艺术家和国外艺术家之间的比重。我想这些国际性的画廊其失败性的运作模式和经验，实在有必要总结，以便让后来者找到真正的投资平衡点。显然韩国系画廊撤退，说明了中国当地艺术市场第一波运营资本浪潮的仓促结束，我认为背后是这些机构并没有找到市场的平衡关系，倒不是说没有信心，实际上意味着这个国际画廊巨头也始终理不出中国市场的这个正确的“关系”。我想有两个方面的问题需要画廊行业重新思考：一方面是中国艺术家真正的创造力是否具有真正的国际影响力，另一个是中国当代艺术的市场落点在哪里？韩国系画廊都是中国当代艺术市场兴奋期时，这些先行机构者敏锐捕捉到潜在商机的一次“占领”。但是艺术市场的故事开头是美好的，但是过程这个中国市场这根还没熬透的“骨头”似乎太硬，结果有些令人错愕和惋惜。我想他们的前艺术总监尹在甲在接受媒体采访时认为，中国是“最后的社会主义国家”，因此在他看来这里存在巨大的文化消费“空间”。其实这种判断还是有些问题的，即便意识形态转化为艺术形式在国际市场上拥有可能性的消费空间，但是关键还是在培养一个新兴的艺术市场，才能有机循环，如果中国当代艺术在中国市场建立不出真正的消费者关系，那么完全依赖国际市场，结果是危险的，现在的市场状态也充分了说明这些机构在建立市场关系之时的定位从一开始就有所偏差，因此在全球性经济衰退中的市场下，外资企业首先就抵挡不了“寒气”。不是说中国当代艺术市场的需求已经饱和，而是没有找到更多的需求对接点。其实从2008年下半年开始，大家都在憋着等待新生的机会，但是直到2012年艺术市场更是衰退得厉害，因此“走为上策”，可能是外资画廊企业此时最明智的选择。
韩系画廊集体中国“退市”，背后可分析的信息有：
1、在北京建立辐射亚洲和欧美的艺术市场，这种画廊战略从一开始可能是一个美丽的“错误”，但是由于彼此北京艺术市场似乎处于火山爆发的山口，因此并没有从长远的未来来判断中国当代艺术市场的走势，也没有为国际艺术品找到中国艺术市场的接口，因此结局可见。
2、培育新的艺术市场关系，成为新一轮艺术市场方向的重点。在面临全球资本重组的背景下，如何深度挖掘本土化市场的需求，成为国内外机构所需要深度挖掘的一种新型市场关系，肯德基的中餐，星巴克的茶点等都充满说明了中国消费者的话语权利。
3、中国当代艺术需要新的卖点和价值挖掘接入口，需要建立更多渠道来打开中国当代艺术市场，而不只是局限在国际有限的买家资源，这个老系统在中国当代艺术这个神奇的土壤上已经失效了，因此也给国内的“剩存者”提了醒，需要真正转化运营理念，寻找艺术市场的新关系。
4、我觉得如果外资企业在中国市场要生存下来，还是需要良好的公共关系和信息输出，但是这些画廊除了做展览的时候在业界折腾的动静较大之外，但是在其他层面的影响力非常有限，铺垫的工作做得并不是很顺畅，这也是这些企业在中国这样的一个市场很难获得稳定的运行关系，如果市场环境不好的话，当打不开国际市场时，又不能获得中国市场的有效支撑，那么要长期坚守下来就很难。
5、外资画廊应该当做一个企业来经营，阿拉里奥的两任艺术总监，尹在甲、金秀炫其实都或多或少承担了“职业经理人”角色，但是又不太可能以职业经理人的商业生命线来打造画廊运营的方向。因此，我觉得这也给外资艺术机构提醒：除了艺术总监之外，还需要“经理人”。我的构想是，要运作好一个艺术机构需要“双人负责机制”，即一个艺术总监的角色，一个“职业经理人”的角色，这样可能会平衡理想与现实之间的距离，为画廊的生存赢得可能的空间。
6、意味着艺术市场大转移和艺术市场深度调整的信号，怎么转移，转移的目的地，调整的方向和力度，都是新一轮中国当代艺术所需要关注的命题。
一旦一张牌开始倒下时，其他牌的命运不会好到哪里去，“多米诺骨牌”效应是每个行业很难逃出的“定律”，韩系画廊在中国的艺术市场开拓尝试暂告一段落，那么接下来台资系画廊还会好吗？这是我最关注的。还值得特别关注的是，新一轮当代艺术市场面临大转移，而转移的中心在哪里？我觉得这将是一个错综复杂，千变万化的环境中，需要各方重新把握的一种商业新关系。
【编辑：陈耀杰】
